Статья "Ключевые точки управления зрелым бизнесом" | Владельческий контроль бизнеса

Статья "Ключевые точки управления зрелым бизнесом"

Николай Сычёв

Статья впервые опубликована в Российском аналитическом журнале для деловых людей «Люди Дела ХХ1» № 4 2003 г.

Управление зрелым бизнесом в условиях России имеет свою специфику, она определяется историческими условиями развития нашего бизнеса и эмоциональным опытом его сотрудников.

Три главные точки управления зрелым бизнесом в наших условиях

Сейчас у нас, появилось достаточно большое количество бизнесов, которые можно отнести к категории зрелых. Это состояние характеризуется наличием стабильной клиентуры, четко определенного перечня продаваемых товаров и услуг и прибыльностью. В таком состоянии у руководителей бизнеса появляются проблемы нового уровня, с которыми им далеко не всегда удается справляться.

Обычно, руководители пытаются влиять на бизнес с помощью введения новых технологий работы. Однако, реструктуризация организации и написание должностных обязанностей далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение западных технологий управления может даже привести фирму к провалу.

Правильное решение в том, что для улучшения работы бизнеса необходимо использовать сразу три точки воздействия, и делать это нужно согласованно. Как автомобиль нельзя вести только с помощью рулевого колеса, так и бизнесом нужно управлять, используя несколько рычагов воздействия.

Тремя главными точками (рычагами) управления зрелым бизнесом являются:

  1. Роль владельца бизнеса.
  2. Технологии.
  3. Эмоции.

Используя сразу три рычага можно постепенно улучшать бизнес. Упущения в использовании любого из них может существенно ухудшить состояние дел.

 http://www.sbbc.ru/kluchev_toch_smal.gif

нажмите сюда, чтобы посмотреть увеличенное изображение 

Роль владельца бизнеса

Главное, что необходимо понять это то, что в наших условиях Владелец бизнеса – это должность!

Особенностью этой должности является то, что за право обладания ею соперничают и собственники и топ-менеджеры .

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различие этих ролей. Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом. Это его ресурсы. Чтобы сделать из этого бизнес, необходимо все это заставить работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников бизнеса. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры .

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных общества, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры . Конечно, собрание акционеров может их сменить. Но при грамотной работе, этого можно легко избежать.

Известно много случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес от собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы, или приводили бизнес в очень плохое состояние, получая при этом неплохие личные доходы. Это говорит о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Чтобы собственнику быть владельцем бизнеса, ему необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае, его собственность может превратиться в ничто.

Основной обязанностью владельца является Позитивный контроль бизнеса .

Многие собственники совершают ошибку - они пытаются контролировать директора, а не бизнес. Бизнес это очень широкое понятие. Фирма, которая участвует в бизнесе – это только инструмент для реализации бизнеса. Директор – это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы и вам придется контролировать уже другого человека, контроль над бизнесом при этом может быть потерян.

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не полностью представляют свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Обычно они частично представляют отдельные куски этой работы, но не видят ее в комплексе. Здесь уместно сравнение с игрой « Пазл ». В этой игре большая картинка разрезается на большое количество деталей (например, на 1 000 деталей). Детали перемешиваются и затем игроку необходимо собрать картинку из деталей заново. Знания современного руководителя часто напоминают смесь из нескольких разобранных « пазлов » смешанных между собой, плюс часть деталей потерялось и в эту смесь добавлены детали из других « пазлов ». Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные картинки.

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле, они оказываются под влиянием текущих проблем фирмы и подчиняют интересы владельца текущим интересам сотрудников фирмы. В этой ситуации, прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты и соответствующее вознаграждение за них.

Технологии

Эта тема достаточно хорошо известна и основные проблемы, которые встречаются при работе с технологиями, связаны со следующим.

1. Упование на западный опыт.

Мы не против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в состоянии их и наших сотрудников и клиентов. На западе ежегодно выпускается много МВА, они похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать и из них можно собрать различные типовые конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники похожи на детали из разных конструкторов. Не так просто собрать из них что-нибудь типовое. Если уж вам удалось сделать что-нибудь работающее, то дорожите этим, очень часто улучшения приводят к потере того, что есть без создания нового.

2. Путаница (тот же « пазл ») в головах руководителей и сотрудников.

Очень часто внедрение новых технологий делается без понимания полной картины происходящего. Например, разработка структуры организации не даст эффекта, если должности не связанны с результатами, за которые они отвечают. Вообще-то бизнесу нужны не должности или функции, а результаты. Организацию нужно строить от результатов, а не должностей. Этому может помочь разработка Карты результатов организации – иерархии результатов, которые необходимы организации и должностей, которые за них отвечают.

Для продвинутых организаций полезно разработать Карту услуг организации – перечень внешних и внутренних услуг, которые предоставляют подразделения организации своим клиентам (в том числе другим подразделениям), их описание и условия предоставления.

3. Не доведение технологий до документации.

Повальное увлечение организаций написанием должностных обязанностей и инструкций напоминает болезнь. С одной стороны без них обойтись трудно, с другой стороны какого-либо заметного эффекта они обычно не дают. Это связанно с тем, что любая должность – это механизм и документироваться она должна как механизм. Мало написать обязанности механизма, необходимо еще и описать способы его использования. Например, можно разработать что-то типа документации по пользованию современным видеомагнитофоном или телефоном.

Эмоции

Эмоции сотрудников фирмы всегда влияют на ее работу. Они как бы создают «расстояние» между людьми и определяют «сопротивление среды». Чем выше эмоции в фирме, тем быстрее и безболезненнее решаются дела и производятся изменения. Эмоции определяют уровень сотрудничества в фирме. Высокий уровень сотрудничества в фирмах становится их конкурентным преимуществом.

Мы имеем в виду три возможных уровня взаимодействия людей в фирме: насилие, манипуляция и сотрудничество. Некоторые технологии часто учат нас манипуляции. Это иногда помогает, но имеет существенные недостатки. Во первых, когда вы манипулируете другим человеком, вы должны соответствующим образом изменить себя, что требует больших эмоциональных и логических усилий. Оставаться «самим собой» всегда проще. Во вторых, человек, который манипулирует, боится разоблачения манипуляции, что тоже ухудшает его внутреннее состояние. В эмоциональном смысле, сотрудничество гораздо выгоднее.

Эмоции – это то, что человек получает только на своем личном опыте. Затем он запоминает полученные эмоции и ситуации, в которых он их получил и принимает соответствующие решения. Эти воспоминания начинают руководить им.

За последние 15 лет работы в нашей стране, многие люди получили негативный эмоциональный опыт сотрудничества. Здесь и увольнения с работы, и неудачи в бизнесе, и дефолт 1998 года. Все это мешает людям эффективно сотрудничать.

Такую ситуацию можно и нужно менять. С помощью теоретического обучения эмоциональный опыт человека изменить нельзя. Существенную помощь в этом могут оказать корпоративные тренинги. За 2.5 дня тренинга, обучаемые могут получить положительный эмоциональный опыт сотрудничества, который равен десятилетнему опыту совместной работы.

Используйте сразу три рычага для управления зрелым бизнесом! Работая сразу по трем направлениям можно существенно изменить и улучшить бизнес. Это требует кропотливой и системной работы. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.