Статья "Кто у руля?" | Владельческий контроль бизнеса

Статья "Кто у руля?"

Николай Сычёв

Статья в первые опубликована в Бизнес – журнале,№1 2005 г.

Владельцы многих российских компаний стремятся расстаться с функциями менеджеров и переключиться на иные задачи. Однако далеко не всем это удается. Причина же большинства неудач нередко кроется в непонимании роли владельца в бизнесе, его основных функций.

Владелец компании четыре раза подряд назначал директором фирмы наемных людей. Но во всех случаях итог был одним и тем же: вскоре приходилось самому восстанавливать полуразрушенный бизнес и вновь принимать на себя обязанности директора. Однако попытки найти очередного, наконец-то «хорошего» руководителя, не прекращались.

Хозяин другой фирмы формально ушел с должности директора, назначив наемного руководителя. Однако фактически директором остался – все ключевые управленческие функции ему все равно сохранились за ним. В итоге оказалось, что нанят был вовсе не директор бизнеса, а директор юридического лица! Все это хорошо знакомые ситуации, и многие успели побывать в них сами. Проблема передачи управления компанией наемному человеку продолжает волновать собственников, хотя решение лежит на поверхности.

Первое, что необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса – это должность ! А раз есть должность, то есть и обязанности, главная из которых – контроль дела. И от того, как владелец выполняет эту обязанность, зависят и результаты, и судьба всего бизнеса. Порой владельцы компаний уверены, что достаточно разработать систему показателей, и затем просто следить за работой бизнеса. Хорошие показатели - директора поощряют. Плохие – увольняют и назначают нового. Последовательность в принципе правильная. Однако не лишенная изъянов.

Во-первых, в такой ситуации сам владелец перестает контролировать бизнес. Он контролирует только директора, а тот, в свою очередь - весь бизнес. Во-вторых, в России сегодня слишком мало людей, способных взять на себя руководство бизнесом. Большинство менеджеров просто не в состоянии делать то, чего вы ждете от них., вне зависимости от того, какие условия вы им создадите. В-третьих, честолюбивые менеджеры не против завести собственное дело (используя вашу компанию как стартовую позицию) или считают нынешнее место работы всего лишь частью своей менеджерской карьеры, что может негативно отразиться на вашем бизнесе.

Некоторые собственники к сбору и анализу показателей работы добавляют ревизии и проверки. Да, это тоже нужно. Но только в том случае, если не отвлекают слишком много ресурсов у сотрудников. Наконец, проблема состоит еще и в том, что благодаря ревизиям владелец компании узнает о результатах уже после того, как события произошли, то есть отсутствует возможность оперативно отреагировать на них. Тем временем «профилактическая» работа куда полезнее исправления нарушений и наказания виновных.

Сбор показателей о работе фирмы и проведение проверок сами по себе контролем бизнеса не являются. Владельческий контроль – это действия , которые владелец осуществляет, чтобы привести бизнес в нужное состояние. Владельцу нужно держать под контролем весь бизнес, но нет необходимости контролировать всё. Достаточно выделить «каркас», «несущие конструкции» бизнеса и следить именно за их состоянием. Как этого добиться? Для начала полезно разработать структуру и функции отдела владельца, а также регламент контроля бизнеса.

Отдел владельца – подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса. Он подчиняется только владельцу бизнеса (и не подвластен наемному директору). В свою очередь, регламент контроля бизнеса – это типовые мероприятия, которые осуществляет сам владелец. В регламент могут входить общение с «потерянными» клиентами, выяснение причин их ухода к конкурентам; проверка разумности цен на закупаемое сырье; своевременное изъятие прибыли; формирование владельческого бюджета и проведение бухгалтерского аудита. По оценкам владельцев компаний, для того чтобы грамотно контролировать свой бизнес, собственнику достаточно одного дня в неделю. Не слишком высокая цена за уверенность в будущем своего предприятия.

Кроме того, прежде чем передавать бизнес в управление наемному руководителю, сам бизнес необходимо правильно подготовить. Ведь то, что эффективно работало у вас, может перестать работать в других руках только потому, что вы знаете массу нюансов, о которых другие сотрудники могут и не догадываться. Доведите бизнес до приемлемого состояния, прежде чем передавать его в руки наемного топ-менеджера.

Вот еще случай из практики. Создавший компанию собственник прошел первый этап развития бизнеса – «героический». А затем пришло время системной работы, но хозяин компании не захотел системно ставить ее. Был нанят новый директор, и вся ответственность была взвалена на его плечи. Однако новичок долго не мог разобраться во многих нюансах бизнеса. Время было упущено и финал оказался грустным: бизнес был закрыт.

Владелец другой компании выступал в роли директора, что со временем стало отнимать все больше ресурсов. Но получив соответствующие рекомендации построения системы владельческого контроля, он сформировал отдел владельца, в который перешло несколько сотрудников. А управленческой работой, после доработки структуры бизнеса, занялся наемный руководитель. В итоге владелец получил возможность делать то, что ему хотелось.

Прежде чем передавать бизнес привлеченному менеджеру, разработайте систему владельческого контроля и хорошо освойте работу в должности владельца бизнеса. Иначе процесс смены «рулевого» может оказаться для вашей компании крайне опасным.