Статья "Puzzle для владельца бизнеса. Как управлять бизнесом, чтобы он не умер" | Владельческий контроль бизнеса

Статья "Puzzle для владельца бизнеса. Как управлять бизнесом, чтобы он не умер"

Николай Сычев

Статья впервые опубликована в журнале «Бизнес без проблем – Персонал» (приложение к газете «Деловой Петербург») №7 (43) июль 2004 г.

Представления владельца бизнеса о своих задачах часто сравнимы с игрой в «пазлы», где все «пазлы» перемешаны, некоторые потерялись, а некоторые вообще из другой игры. Причиной потери бизнеса или значительных убытков всегда является неспособность владельца собрать все эти «пазлы» в единую картину, то есть его неэффективность в выполнении своих обязанностей – контроля бизнеса.

Российский бизнес еще молод, и не всем владельцам удалось накопить собственный опыт его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок. И очень дорого платят за получение нового опыта. К тому же, сейчас появилось достаточно большое количество бизнесов, которые можно отнести к категории зрелых. Это состояние характеризуется наличием стабильной клиентуры, четко определенного перечня продаваемых товаров и услуг и прибыльностью.

В таком состоянии у руководителей бизнеса появляются проблемы нового уровня, с которыми им далеко не всегда удается справляться. Одна из них – это взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

Своим умом

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий работы. Однако и реструктуризация организации, и написание должностных обязанностей далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение западных технологий управления может даже привести фирму к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в условиях России. Но далеко не всем фирмам удается удачно применить хотя бы их элементы. Это связано с большими различиями в состоянии их (западных) и наших (российских) сотрудников и клиентов. На Западе ежегодно выпускается много специалистов со степенью МВА, и они похожи на детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, и из них можно собрать различные типовые конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники похожи на детали из разных конструкторов. Не так просто собрать из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что и эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom . А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации российским владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить свою систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь, необходимо эффективно организовать владельческий контроль над ним.

Зоны владения бизнесом

Главное, что необходимо понять: в российских условиях Владелец Бизнеса – это должность!

Особенностью этой должности является то, что ее функции часто делятся между собственниками и менеджерами, и в итоге должность растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различие этих ролей.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом. Это его ресурсы. Чтобы сделать из этого бизнес, необходимо все это заставить работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных общества, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно много случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес от собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы, или приводили бизнес в очень плохое состояние, получая при этом неплохие личные доходы. Это говорит о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником – это значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. Табл.1).

Таблица 1. Зоны владения бизнесом.

http://www.sbbc.ru/zony_vladen_smal.gif
нажмите сюда, чтобы посмотреть увеличенное изображение

 

Другой зоной владения бизнесом является деятельность по его реализации и поддержанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И они фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Их роль может быть кратковременной, и они могут действовать исходя из своих временных интересов в бизнесе. Часто интересы топ-менеджеров настолько расходятся с интересами собственников, что это может даже вредить бизнесу.

Третья зона владения бизнесом – это ключевые идеи, на которых базируется бизнес. К ним можно отнести концепцию конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками и другие. Изменение этих идей может существенно исказить бизнес в не лучшую сторону. В российской практике на эти идеи активно пытаются влиять не только топ-менеджеры, но и маркетологи, рекламисты и менеджеры по персоналу. Если это делается без достаточного контроля со стороны владельца, то он отдает существенные стороны бизнеса под контроль отдельным сотрудникам.

Для интеграции работы в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству с другой работой. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию владение бизнесом, чем пускать ее на самотек.

Чтобы собственнику быть владельцем бизнеса, ему необходимо выполнять соответствующую работу владельца. В противном случае его собственность может превратиться в ничто.

Должностные обязанности владельца

Основной обязанностью владельца является контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о контроле и развитии бизнеса, то мы имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует тому, что вы хотите, то вы контролируете его.

Если же бизнес несет убытки или недостаточно динамично развивается, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса – это влияние на него, а не просто проведение ревизий и сбор показателей.

Практическая работа с владельцами показала, что многие из них не полностью представляют свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Обычно они поверхностно представляют отдельные части этой работы и не видят ее в комплексе.

Здесь уместно сравнение с игрой в « пазлы ». В этой игре большая картинка разрезается на большое количество деталей (например, на 1000 деталей). Детали перемешиваются, и затем игроку необходимо собрать картинку из деталей заново. Знания современного руководителя часто напоминают смесь из нескольких разобранных « пазлов », смешанных между собой, плюс часть деталей потерялась, и в эту смесь добавлены детали из других « пазлов ». Довольно трудно руководить на основе таких знаний. Необходимо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные картинки.

Некоторые владельцы нашли выход в том, что сами исполняют роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под влиянием текущих проблем фирмы и подчиняют интересы владельца текущим интересам сотрудников фирмы. В этой ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль – это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что продвинутые топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты и соответствующее вознаграждение за них.

Организация контроля

При организации контроля необходимо учитывать следующее.

1. Когда бизнес состоялся, его требуется не только развивать, но и защищать. Устойчивость бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.

2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит мои требования, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже просто понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес.

Бизнес - это очень широкое понятие. Фирма, которая участвует в бизнесе, – это только инструмент для реализации бизнеса. Директор – это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, контроль над бизнесом при этом может быть потерян.

Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно исполняет роль директора.

3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходиться брать тех, кто частично подходит для требуемой работы, и далее их «выращивать». Это особая работа, которую нельзя сделать методами репрессий. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.

4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более близкой аналогией является выращивание сада или воспитание ребенка. Для проведения такой работы многим руководителям придется сменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям. К ним обязательно нужно отнести следующие:
•  результаты,
•  сотрудники,
•  рынок,
•  производство,
•  финансы и их использование,
•  бизнес-проекты,
•  безопасность,
•  окружение бизнеса,
•  управление и роль владельца.

Передача бизнеса

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким выделением обязанностей должности «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти новому руководителю. Он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Правильной последовательностью действий при передаче бизнеса наемному руководителю будет следующая:

•  Подготовка бизнеса . Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию.

Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и направления работы, которые казались ему ранее перспективными, и те направления, которые ему хотелось развивать из-за личных интересов. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективны без личного участия в них их создателя.

С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные «пробелы», требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить гораздо больше времени и энергии на них, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.

•  Создание и постановка работы Отдела Владельца.

Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать существование такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им самим. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

Система работы Отдела Владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы его создать, необходимо сначала прояснить устройство бизнеса и технологию контроля над ним. Затем можно сформировать структуру отдела и обязанности его сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса, без привлечения других сотрудников. Если же привлечь в отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к 1 дню в неделю.

•  Подбор нового руководителя , обучение и передача ему оперативного управления.

Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников почти нет. Или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу.

Нового руководителя необходимо подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны те, кто смогут эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация и так должна быть всегда персональной, а в таких случаях - особенно.

Обучение нового сотрудника займет некоторое время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с 2передачей руководства бизнесом новому руководителю

•  Владельческий контроль.

Все процедуры контроля, установленные владельцем, должны выполняться всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников, или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

Владельцу необходимо сохранить свое присутствие в фирме. Его работа строится на базе карты результатов Отдела владельца. Правильное выполнение своей роли «управляющего владельца» позволит и сохранить контроль над фирмой, и успешно развивать бизнес.

Отдел владельца

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. Эта иллюзия очень быстро разрушается вместе с падением бизнеса.

Владельческий и управленческий контроль – это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо выполнять работу по позитивному контролю и развитию бизнеса.

Разработка системы контроля включает в себя несколько шагов, в том числе разработку структуры и карты результатов Отдела владельца и Регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса - это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Мероприятия осуществляются по следующим направлениям: результаты, сотрудники, рынок, производство, финансы и их использование, бизнес-проекты, безопасность, окружение бизнеса, управление и роль владельца.

Разработка системы так же необходима для контроля работы дочерних организаций и филиалов, и для уточнения работы управляющих компаний.

Основные эффекты, получаемые владельцами от разработки системы контроля, достигаются за счет:

•  Выделения владельцем ключевых моментов по контролю и развитию его бизнеса, формирования владельческого мышления, прояснения роли владельца и принципов ее вознаграждения;

•  Создания полной и систематизированной картины системы владельческого контроля и развития бизнеса;

•  Изучения владельцем новых подходов к контролю бизнеса и подтверждения правильности уже используемых им подходов.

Многие владельцы теряют большие деньги и нервы только из-за того, что плохо контролируют и развивают свой бизнес. Вложения, сделанные в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные по экономической эффективности, не говоря уж об эмоциональном состоянии и спокойствии владельца.