Статья "Владельческий контроль и слияние бизнеса" | Владельческий контроль бизнеса

Статья "Владельческий контроль и слияние бизнеса"

Николай Сычев

Статья впервые напечатана в журнале «Слияния и поглощения» № 12, 2005 г.

При слиянии бизнесов особенно необходимо понять, как будет выглядеть Система Владельческого контроля бизнеса после слияния. Ведь именно из-за плохого контроля новый бизнес может потерпеть неудачу.

Задача на слияние

Однажды на одном из семинаров по маркетингу консалтинговых услуг была поставлена интересная задача. В рамках этой задачи предполагалось, что в консалтинговую фирму обратился директор (он же собственник) одного из заводов молочной промышленности. Этот директор получил предложение объединить свой завод с другим заводом, работающим в этой же отрасли. Он хочет понять соглашаться ему на слияние или нет. Участвующие в семинаре консультанты должны были разработать какой-либо консалтинговый проект в соответствии с задачей клиента и провести его презентацию.

Участники семинара разработали несколько вариантов услуг, которые могли помочь клиенту принять решение. Первый вариант предполагал маркетинговое исследование рынка на предмет определения возможной выгоды от слияния. Другой вариант основывался на финансовом анализе работы обоих заводов и оптимизации финансовой сферы за счет слияния. Третий вариант включал в себя анализ технологий работы предприятий, разработку новой структуры и обследование персонала. И наконец, четвертый вариант включал в себя практически все выше описанное.

Все проработанные предложения выглядели полезными для клиента. При этом они имели достаточно большой объем работ и высокую стоимость, так что консультантам было интересно  заниматься этим. Смущало одно. Ни одна из разработок не отвечала впрямую на вопрос «А зачем это нужно конкретному человеку – в нашем случае владельцу первого завода и как он сможет обеспечить контроль нового бизнеса после слияния?».

Стало понятно, что на первом этапе необходимо разработать с клиентом систему владельческого контроля, чтобы он сам оценил, сможет ли контролировать новый бизнес и что будет входить в эту работу. Это можно сделать быстро, за несколько дней, и уже потом решать, нужны ли более масштабные работы для принятия решения о слиянии.

Действительно, созданный после слияния бизнес может быть очень привлекательным и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения оптимизации финансов, и с точки зрения организационно-кадровых вопросов. Но вся эта привлекательность может быть не реализована только из-за того, что конкретный владелец не сможет грамотно контролировать бизнес и вести его к успеху.

Кроме того, слияние бизнесов предполагает объединение их собственников и может вызвать множество соответствующих проблем. В таких случаях часто ссылаются на корпоративное управление, как на уже готовое решение по владельческому контролю бизнеса, предполагая, что оно уже содержит все необходимые решения. На практике это далеко не всегда так. Создаваемые советы директоров и правила их работы могут сильно тормозить развитие бизнеса и мешать конкретному владельцу энергично развивать его.  Иногда даже создается впечатление, что корпоративное управление помогает не собственникам контролировать работу менеджеров, а наоборот, помогает менеджерам контролировать собственников. Собственники думают, что они контролируют менеджеров, а менеджеры в это время достаточно вольно распоряжаются их собственностью в своих интересах.

Что такое Владельческий контроль бизнеса

Первое, что необходимо понять - это то, что в наших условиях владелец бизнеса – это должность! И у этой должности есть свои «обязанности» – контроль бизнеса. И от того, как владелец выполняет эти обязанности, зависят и результаты, и судьба всего бизнеса.

Иногда владельцы думают, что достаточно просто разработать систему показателей и следить с ее помощью за работой бизнеса. Если показатели хорошие, то директора поощряют, если плохие – увольняют и назначают нового директора. В принципе, это правильная последовательность, но у нее есть несколько изъянов.

Во-первых, сам владелец перестает контролировать бизнес. Он контролирует только директора, а уже директор контролирует весь бизнес.

Во-вторых, у нас сейчас мало людей, полностью готовых к руководству бизнесом. Большинство менеджеров готовы к этому на 30-70%. Они просто не в состоянии, какие бы условия вы им не создали, полностью отвечать за всю работу.

В-третьих, честолюбивые менеджеры не против завести свой собственный бизнес или сделать руководство каким-либо бизнесом одним из этапов своей менеджерской карьеры. Это может негативно отразиться на их текущем бизнесе.

Некоторые владельцы к сбору и анализу показателей работы добавляют проведение ревизий и проверок. Конечно, и ревизии, и проверки нужны, если они не отвлекают много внимания у сотрудников фирмы. Но проблема в том, что при этом владелец узнает о результатах проверок уже после того, как многие события произошли, и не может своевременно отреагировать на них. «Профилактическая» работа гораздо полезнее исправления нарушений и наказания виновных.

В нашем понимании, просто сбор показателей о работе фирмы и проведение проверок контролем бизнеса не являются. Владельческий контроль – это действия, которые осуществляет владелец бизнеса, чтобы привести бизнес в нужное ему состояние.

Владельцу нужно контролировать весь бизнес, но нет необходимости контролировать все в бизнесе. Достаточно выделить «каркас, несущие конструкции» бизнеса, и контролировать именно их.

Для начала, владельцу необходимо разработать две вещи: структуру и функции отдела владельца и регламент контроля бизнеса.

Отдел владельца – это подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса. Этот отдел подчиняется только владельцу бизнеса и не подчиняется директору фирмы. В нем может работать только один сотрудник – сам владелец, или он может привлечь помощников.

Регламент контроля бизнеса – это типовые мероприятия, которые осуществляет владелец для успешного контроля бизнеса. Мероприятия, входящие в регламент, проводятся по всем важным направлениям работы бизнеса: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца

Например, в Регламент могут входить такие действия, как:

- общение с «потерянными» клиентами о причинах их ухода к конкурентам;

- проверка разумности цен на закупаемое сырье;

- своевременное изъятие прибыли;

- формирование владельческого бюджета;

- проведение аудита.

Содержание регламента конкретного бизнеса зависит от его специфики. По оценкам владельцев бизнеса, для того, чтобы владельцу грамотно контролировать свой бизнес, достаточно тратить всего один день в неделю.

Совладельцы или сособственники бизнеса

Когда в бизнесе несколько собственников, это может создавать сложные ситуации для его развития и даже разрушать его. Грамотное согласование позиций собственников критически важно для развития бизнеса, особенно, когда собственники работают в бизнесе топ-менеджерами .

В первой фирме пять собственников. Они все одновременно работают в ней топ-менеджерами . Вся фирма оказалась разделенной на небольшие вотчины для каждого собственника-менеджера. Руководить их работой крайне сложно. Новые результаты получаются с большим трудом.

Во второй фирме три собственника. Двое не работают менеджерами, а третий занимает должность генерального директора. Первые два собственника заставляют третьего уйти с должности директора, чтобы выровнять возможность влияния на бизнес разными собственниками. Работа бизнеса резко ухудшается.

В третьей фирме два собственника, они же директора. В своей работе они все время доказывают друг другу, что работают не меньше партнера. Это создает нервозную обстановку и много лишней работы.

В четвертой фирме четыре собственника. Один хочет грамотно поставить владельческий контроль бизнеса. Трое других не дают ему на это финансовых средств. Контроль так и остается недоделанным.

В пятой фирме два собственника одновременно работающие директорами, и их позиция по владельческим вопросам плохо согласована. Менеджеры пользуются этим, выбирая на чье мнение им выгоднее опереться.

Список подобных примеров можно продолжать очень долго. Их объединяет главная проблема нескольких собственников – несогласованность владельческой позиции и внутренняя конкуренция между собственниками.

Следует заметить, что мы разделяем понятия собственник и владелец. Собственнику фактически принадлежат ресурсы бизнеса: юридические лица, имущество, деньги, торговые марки. Владелец же, кроме собственности контролирует: 1) базовые идеи бизнеса: позицию на рынке, схемы работы, концепции брендов и 2) деятельность фирмы: внешние связи, технологии работы, заключаемые договора.

Чтобы собственнику стать владельцем, ему нужно выполнять соответствующую работу по контролю базовых идей и деятельности фирмы. Это и выливается в потребность занятия собственником менеджерской должности в фирме. Он так чувствует себя более уверенно и защищено. При этом ему легче следить за работой других собственников и конкурировать с ними за влияние в бизнесе.

Таким образом, мы получаем ситуацию, когда в одном бизнесе есть несколько полувладельцев-полусобственников . Эта группа имеет ключевое влияние на работу фирмы, работает в состоянии внутригруппового хаоса и передает это состояние всей фирме. На соответствующем этапе развития бизнеса, ключевой задачей становится задача наведения порядка внутри выделенной группы.

Для решения этой задачи необходимо вспомнить, что владелец бизнеса – это должность. Его работу необходимо грамотно поставить в условиях наличия нескольких собственников.

Очень часто по мере развития бизнеса среди собственников выделяется один, который фактически является автором бизнеса и который постоянно направляет его развитие. Обычно он занимает должность генерального директора. Именно этому человеку лучше всего освоить должность владельца и построить систему владельческого контроля.

Затем разработанную систему необходимо согласовать с другими собственниками. В том числе, объяснить смысл некоторых новых понятий: управляющий владелец бизнеса, отдел владельца, владельческий бюджет, авторский гонорар управляющего владельца.

Мы используем понятие управляющий владелец бизнеса, чтобы подчеркнуть наличие человека, выполняющего функции владельца бизнеса, и избежать двусмысленного понимания термина владелец бизнеса. Обычно когда собственников несколько их называют совладельцы, имея в виду «сособственники», мы же используем термин владелец в другом описанном выше понимании.

Владельческий бюджет – это средства, которые аккумулирует владелец бизнеса для реализации функции владельческого контроля.

Если топ-менеджеры бизнеса получают зарплату и дополнительное вознаграждение по результатам работы, а собственники получают дивиденды, то владелец бизнеса получает авторский гонорар за создание и развитие бизнеса. Этот гонорар не зависит от количества времени или усилий потраченных владельцем на контроль бизнеса, он зависит от результатов этой работы, то есть от результатов бизнеса.

Другой важный вопрос, требующий прояснения с собственниками – использование совместной собственности в различных ситуациях. Например, что получат наследники владельца в соответствующем случае. На практике замечено, что именно нерешенность этого и подобных вопросов заставляет собственников стремиться к большему контролю бизнеса через личное присутствие в нем.

Систему владельческого контроля можно разработать и совместно с несколькими собственниками. Это поможет им лучше понять основные моменты владельческого контроля и договориться по соответствующим ключевым вопросам.

Конечно, можно попасть в ситуацию, когда несколько собственников будут претендовать на роль управляющего владельца. В этом случае они могут все работать в отделе владельца и выполнять в нем отдельные функции. Это может сохранить некоторый хаос в совместной работе собственников, но в любом случае уменьшит его.

Например, в одной фирме два собственника, каждый из которых занимает одну из ключевых управленческих должностей и имеет 50% собственности. Отношения между владельцами дружественные. К сожалению, многие вопросы долго решаются, требуется длительное согласование. Сотрудники используют ситуацию двоевластия, решая интересующие их вопросы с тем владельцем, от которого проще получить нужное решение. Совместная разработка владельцами системы владельческого контроля позволила изменить ситуацию: и необходимые вопросы стали решаться конкретнее, и сотрудники стали меньше манипулировать владельцами.

В другой фирме трое собственников, которые одновременно работают топ-менеджерами . Одним из них была разработана система владельческого контроля. Затем он прояснил ее с другими собственниками. Этот человек имел большое влияние на других собственников, и развитие бизнеса во многом зависело от его личного делового участия. Система владельческого контроля заработала и позволила четче организовывать работу бизнеса, энергичнее развивать его и получать хорошие результаты на новом более качественном уровне.

Слияние с точки зрения Владельческого контроля бизнеса

Очень часто слияние происходит по схеме: слияние юридических лиц – слияние предприятий – слияние бизнесов. При этом особое внимание может уделяться правилам функционирования нового объединенного предприятия, а не созданию нового успешного бизнеса. Конечно, порочность такой схемы уже видят многие, но на практике далеко не всем удается избежать ее. Кроме того, следует отметить, что «классическая» ситуация слияния, когда объединяются именно два бизнеса и в итоге получается третий, встречается довольно редко. Как правило, то, что принято называть "средний бизнес" является не одним, а несколькими бизнесами или бизнес-проектами . И объединять приходится не просто отдельные бизнесы, а целые группы бизнес-проектов.

Под бизнес-проектом мы понимаем «бизнес внутри бизнеса», то есть более мелкий бизнес, который является частью большего. Например, можно выделить такие бизнес проекты: оптовые продажи, розничные продажи через фирменную сеть, производство продукции для ее перепродажи через отдел сбыта и т. д. Кроме того, бизнес может включать некоторое количество инфраструктурных бизнес-проектов. Наиболее часто встречающиеся из них - это услуги охраны, юридическое сопровождение, бухгалтерское обслуживание, обеспечение информационными технологиями. В принципе бизнес-проект можно сделать из любой деятельности, в которой можно: 1) разработать собственный прайс-лист; 2) выделить отдельную группу сотрудников, отвечающих за предоставление указанных в прайс-листе услуг.

Следует отметить, что выделение бизнес-проектов – это совсем другой инструмент, чем выделение юридических лиц. Когда вы создаете новое юридическое лицо, вы вводите должность директора – директора юридического лица. Этот человек может быть настолько загружен работой по выполнению обязанностей руководителя юридического лица, что у него на бизнес-деятельность не останется ни времени, ни сил. Вообще-то, есть смысл признать необходимость официального введения такой должности как «директор юридического лица». Тоже самое полезно сделать и с должностью «директор бизнес-проекта».

Прежде чем проводить слияние бизнесов, необходимо уточнить бизнес-структуру каждого из них. Для этого каждый бизнес разбивается на набор отдельных бизнес-проектов. После этого структура нового бизнеса проектируется так же, как набор бизнес-проектов. Новый набор может включать в себя как старые бизнес проекты, так и новые созданные на базе старых. Например, вы можете объединить два бизнес проекта «оптовая торговля», но оставить раздельными розничные продажи.

Теперь, когда готова бизнес-структура нового бизнеса, можно переходить к проработке системы его владельческого контроля, то есть формированию структуры и функций отдела владельца и разработке мероприятий регламента контроля бизнеса.

Особенно отметим, что выделение из бизнеса отдельных бизнес-проектов, является сильным инструментом по оздоровлению любого бизнеса. Многие проблемы связанные с прибыльностью и рентабельностью бизнеса трудно решить, не разбив их на части. Выделение бизнес-проектов является одним из способов такого разбиения.

Приведем пример. Один владелец имел культурно-спортивный комплекс, который в целом был убыточным. Тогда деятельность этого комплекса разбили на 15 (!) отдельных бизнес-проектов. Затем по каждому из них были реализованы соответствующие «оздоровительные» программы. В итоге весь комплекс стал прибыльным и из «головной боли» превратился в гордость владельца.

Другой пример. Крупный холдинг включил в себя новую строительную фирму (убыточную). Сразу же были выделены отдельные бизнес проекты, и стало видно, какие из них эффективны, а какие нет. Некоторые не эффективные бизнес-проекты были закрыты, а некоторые доведены до нужного фирме состояния. Так передвижной бетонно-растворный узел оказался убыточным из-за его малой загруженности. Тогда руководитель этого комплекса нашел дополнительных, «внешних» клиентов. И при новой нагрузке его деятельность стала выгодной всей фирме.

Еще раз отметим, что когда мы говорим о контроле бизнеса, мы имеем в виду не контроль работы предприятия, а контроль работы бизнес-проектов из которых состоит бизнес.

Построение Системы Владельческого контроля бизнеса и грамотная организация на ее базе взаимодействия сособственников  могут оказаться решающим фактором, напрямую влияющим на успех бизнеса после слияния. Еще до принятия решения о слиянии бизнесов, необходимо иметь достаточно полное представление о способе решения этих вопросов. Иначе вся работа по слиянию может оказаться совершенно не нужной.